Dalla CUSTOMER SATISFACTION alla CUSTOMER EXPERIENCE.


Nella relazione tra impresa e consumatore
si possono identificare molti e diversificati
momenti evolutivi, tutti riconducibili,
però, ad alcuni paradigmi principali,
che ne hanno rappresentato il perno
attenzionale: il prodotto – la qualità
– la soddisfazione / loyalty .
Oggi, in un contesto in cui qualità
può non avere più valenza di distinguo
competitivo – la nuova frontiera
su cui confrontarsi è sicuramente
rappresentata dalla capacità
del prodotto o del servizio di far vivere
un’esperienza al consumatore.

Storicamente, e forse fino agli anni ’70, il focus dell’impresa nei confronti del mercato era il prodotto. L’impresa disegna, progetta e sviluppa prodotti al suo interno, tra le mura dei dipartimenti di ricerca e sviluppo, con scarsa sensibilità e attenzione a quello che il mercato domanda. Siamo in periodi di economie e mercati in espansione e tutto quello che raggiunge ilmercato si vende. Al crescere non solo della saturazione dei mercati ma anche della consapevolezza e maturità del consumatore, il focus si sposta dal prodotto alla qualità: vantaggio competitivo diventa saper fare qualità. Sono gli anni ’80 e anche in Italia si sviluppa e diffonde il movimento della Qualità, che ha le sue origini in Giappone: molte aziende introducono sistemi di Qualità Totale, con l’obiettivo di allineare l’organizzazione alla qualità. Non cosa si fa, ma come lo si fa diventa importante. Nascono il Total Quality Manager, i comitati Qualità, i programmi di miglioramento aziendale. Ma, in questi anni, la Qualità è ancora definita secondo criteri ingegneristici: “Qualità è conformità ai requisiti” (Crosby), “Qualità è idoneità all’uso” (Juran), “Qualità: capacità di un insieme di caratteristiche inerente ad un prodotto, sistema, o processo di ottemperare i requisiti dichiarati”, recita l’ISO, dimenticando la funzione fondamentale del cliente consumatore nel definire cosa sia la Qualità.Negli anni ’90 al focus sulla Qualità si fà strada e sostituisce l’attenzione alla soddisfazione, quindi, alla Customer Satisfaction: una misura di come i prodotti e i servizi incontrano o superano le aspettative dei clienti. La Customer Satisfaction – e i sistemi per misurarla – diventano dagli anni ’90 uno degli indicatori di performance (KPI) e di business fondamentali per determinare il successo di un’azienda. Ma Soddisfazione non è fine a se stessa.Vale in quanto generatrice di Fedeltà, riacquisto, assume, quindi, un valore economico: è generatrice e garanzia di vendite future. Da qui l’equazione Qualità-Soddisfazione-Fedeltà (Loyalty), che spesso è alla base dei Customer SatisfactionMeasurement System.
 

L’avvento poi dei sistemi informativi e delle moderne tecnologie informatiche ha spinto le aziende a dotarsi di sistemi in grado di raccogliere e gestire grandi quantità di informazioni dei propri clienti: i CRM, che consentono di tracciare tutte le transazioni, elaborare dati e fornire in ultima analisi input per massimizzare la profittabilità del cliente. Non solo qualità, non solo soddisfazione e fedeltà, ma l’ottimizzazione del Customer Lifetime Value. Oggi siamo in una fase in cui l’attenzione alla qualità (e a tutte le sue evoluzioni successive) non è messa in discussione né tantomeno intaccata dalla congiuntura. Essa ha ormai delle ragioni strutturali, e ben radicate nelle politiche di impresa. Esse sono – tra le altre – la saturazione dei mercati (che comporta un’attenzione maggiore alla Customer base nelle strategie di marketing), la pressione competitiva e l’evoluzione della domanda (che impongono all’impresa una sempre maggiore vicinanza al cliente). C’è da chiedersi allora quale sia – in un contesto competitivo in cui qualità può non avere più valenza di distinguo competitivo – la nuova frontiera su cui confrontarsi : essa è sicuramente rappresentata dalla capacità del prodotto o del servizio di far vivere un’esperienza al consumatore: “Prima di vendere, bisogna coinvolgere il cliente, costruire un legame affettivo (…) non stiamo vendendo un prodotto o un marchio, ma un servizio e un’esperienza” (JimStengel,GMO P&G). Allora nasce un nuovo paradigma che si sostituisce ed esalta quello di Qualità – Soddisfazione – Fedeltà: l’Experience prende il posto della qualità, il coinvolgimento (involvement) prende il posto della soddisfazione, e l’advocay quello della loyalty. È questa la frontiera sui cui si gioca la competizione: se qualità di un call center significa rispondere in tempi brevi, esser cortesi e professionali (paradigma della Satisfaction), Experience significa gestire la personalizzazione del rapporto: dal riconoscimento del cliente, alla proattività dell’operatore, alla customizzazione dell’offerta (paradigma dell’Experience). Tutti diamo per scontato che ci sia qualità intrinseca in ciò che acquistiamo (operatore cortese, prodotto performante): la qualità è data, l’Experience non ancora. Cambia il ruolo del servizio clienti: da Servizio a Experience. Così come da Servizio a Experience devono trasformarsi tutti i vari touch point, primo tra tutti il punto vendita: da luogo di vendita e incontro della marca, a luogo di entertainement, incontro, relazione. A luogo in cui si attivano i sensi (attraverso i colori, i suoni …) e i sensi attivano emozioni e le emozioni attivano esperienze. Non ci si va per acquistare ma per vivere un’esperienza: non si beve un caffè da Starbuck e non si misura Starbuck per la qualità del caffè, ma si può vivere un’esperienza. Si sfogliano libri e giornali, si naviga in internet sul wifi del negozio, c’è spazio per socializzare.

PRIMA DI VENDERE,
BISOGNA COINVOLGERE
IL CLIENTE, COSTRUIRE
UN LEGAME AFFETTIVO (…)
NON STIAMO VENDENDO
UN PRODOTTO O UN MARCHIO,
MA UN SERVIZIO E UN’ESPERIENZA

Se la Satisfaction interessa la dimensione del tangibile, l’Experience coinvolge l’intangibile. Se la Satisfaction ha il suo focus di attivazione nella sfera cognitiva / razionale, l’Experience coinvolge i sensi, la multisensorialità e con essa attiva emozioni più profonde. La Satisfaction è discreta, confinata almomento di fruizione del servizio o del benefit di prodotto, la Experience è diffusa, ha una modalità di release continua. La Satisfaction ha il suo centro di attivazione nel prodotto, nel servizio, l’Experience per contro si costruisce attraverso la molteplicità di touch point con cui il cliente incontra la marca: il web, il servizio clienti, i venditori, i punti vendita, l’advertising. E tutti questi touch point devono giocare un ruolo sincrono, veicolare messaggi coerenti Sono ormai numerose e diffuse le esemplificazioni di questi concetti: dai negozi di Starbuck, ai concept store di Nike, ai punti vendita di Apple, o Sephora, a quelli di Abercromie & Fitch e molti altri. In tutti non si va per acquistare un prodotto ma per vivere emozioni che costruiscono esperienze, di coinvolgimento attaccamento, fidelizzazione alla marca. E di queste esperienze si parla, attivando quel circolo virtuoso del passaparola che diventa oggi sempre di più un canale efficace di comunicazione capace di influenzare e indirizzare le scelte dei consumatori.

Conclusioni.
Nell’attuale contesto competitivo, le due direttrici più sfidanti per le aziende sul mercato sono l’innovazione (di prodotto e processo) e la costruzione di una Customer Experience appagante e distintiva. L’Experience, a differenza dell’innovazione, può essere largamente alimentata da asset intangibili: un vantaggio e un’opportunità permolte aziende, perché “apre” la competizione a dimensioni nuove. Ma allo stesso tempo, costruire la Customer Experience è una sfida difficile: perché obbliga a un rinnovo incessante e ad un adattamento continuo di stimoli e servizi offerti ad un consumatore sempre più esigente e “viziato” dalle esperienze in cui viene a calarsi. Per questo il consumatore va studiato da vicino, in modo continuativo, nella sua complessità, utilizzando strumenti di ricerca congiunti e integrati.

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