A proposito di controllo di gestione.

Mi ritrovo spesso a parlare di questo argomento, ma davvero se ne capisce l’importanza?
A volte si vuole strafare, appesantendo l’intera organizzazione in ragione del famigerato controllo di gestione [CdG]. Altre volte non si sa neppure cosè.
A mio avviso il controllo di gestione dovrebbe servire a… controllare la gestione! Ovvero avere a disposizione una serie di elementi in grado di dire se la direzione è giusta o bisogna correggerne il tiro.
Adottare un tale sistema è come avere il pilota automatico di un aereo. Voi impostate la rotta e poi verificate se i dati sono corretti.
In realtà, la progettazione di un CdG rappresenta un’operazione delicata, poiché i settori economici risultano caratterizzati da peculiarità differenti e, allinterno di ciascun settore, le imprese si differenziano a loro volta per il modello di business adottato come, per esempio clientela servita, organizzazione, qualità del servizio offerto, ecc…
La disponibilità di informazioni puntuali sullandamento della gestione produce vantaggi che consentono leventuale riconsiderazione della formula di business, la rilevazione e rimozione di inefficienze, lindividuazione di potenzialità latenti ed il migliore utilizzo delle risorse disponibili.
Quindi possiamo anche dire che per limpresa alberghiera, avere uno strumento in grado di verificare in ogni momento lo stato di salute dellimpresa, può fornire utili indicazioni al management. In sostanza per effettuare un check-up risulta necessario l’impiego di un metodo, più o meno complesso, composto da una moltitudine di indicatori capaci di fornire informazioni particolareggiate su differenti aspetti della gestione (politica commerciale, remunerazione del capitale, livello di soddisfazione della clientela, gestione finanziaria, ecc..)
Soltanto la considerazione congiunta dellinsieme delle informazioni tratte dallanalisi permette di formulare un giudizio puntuale sullandamento della gestione e, conseguentemente, sullefficacia delle scelte adottate dalla direzione.
Troppo spesso ci si ritrova a discutere su TO, RMC, RevPAR senza avere una panoramica più ampia in grado di interpretare questi dati.
Un CdG, senza scendere troppo nel dettaglio, dovrebbe comprendere:
  • Indicatori di prestazione
  • Indicatori di struttura finanziaria
  • Indicatori di innovazione e apprendimento
  • Indicatori specifici di performance

Quindi, ad ogni impresa il suo CdG, ad ogni CdG la sua impresa. Non esistono formule magiche.
Soluzioni preconfezionate, spesso, portano a scoprire troppo tardi quanto siano inefficaci, costose e poco gestibili… ci andrebbe un CdG per il CdG, e così sarebbe davvero troppo.

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