Quale Organizzazione?

Qual è la giusta forma di organizzazione per un hotel?
La rispsota universale non esiste, in quanto dipende dalla dimensione dell’attività, dalle politiche adottate e dalle compentenze manageriali.
Solitamente le PMI alberghiere sono organizzate con la forma semplice, sopratutto quelle a conduzione familiare o con pochi dipendenti. In questo caso l’imprenditore è in presa diretta con i suoi collaboratori e con gli altri stakeholder esterni: è il baricentro di tutta l’organizzazione. Il fatto che l’imprenditore e i suoi collaboratori si occupino di attvità con diverso contenuto non significa che la definizione dei compiti sia rigida. Anzi è normale che ciascuno sappia “fare un po’ di tutto”, in relazione alle esigenze contingenti dell’impresa. Fino a quando l’imprenditore riuscirà a coordinare tutte le attività, qualsiasi tetativo di “formalizzare” i ruoli risulterebbe un inutile appesantimento: se le dimensioni sono ridotte  e le attività sono semplici, il sistema organizzativo può funzionare anche senza la necessità di introdurre regole e procedure.
Ma davvero le attivià sono semplici? Guardiamo meglio il sistema hotel. In maniera molto semplice comprende: un ristorante, un centro benessere, un centro congressi e… le camere.
Tutte queste attività sono da considerare delle vere e proprie micro imprese e oggi più che mai con caratteristiche specifiche di gestione. L’albergo di fatto è una piccola holding composta da più imprese specializzate in un determinato servizio con un accentramento delle funzioni di staff a livello direzionale. La forma semplice si può evolvere in forma gerarchico-funzionale dove si sviluppa la dimensione verticale, si introducono uno o più livelli gerarchici tra il vertice strategico e il nucleo operativo, delegando loro in modo articolato e diffuso la funzione di direzione e coordinamento delle attività operative.

Considerando che queste micro imprese solitamente sono “gestite” da camerieri, cuochi, estetiste, receptionist, si possono capire i problemi gestionali che ne derivano. Non è detto che un ottimo cuoco o un ottimo cameriere siano anche ottimi ristoratori, che un receptionist sia un ottimo albergatore e che un’estetista sia un’ottima imprenditrice.
Competenze di marketing, di contabilità, relazionali e finanziarie, non si possono pretendere da chi ha ruoli prettamente operativi e tecnici, quindi il tutto ricade sulla figura dell’imprenditore/direttore, che fino a vent’anni fa riusciva a coniugare tutte queste competenze in maniera brillante con la semplice esperienza del settore di provenienza. Nel XXI secolo non funziona più così: il marketing della ristorazione non è uguale al marketing alberghiero, la gestione Room division non è come quella del Centro Benessere.

Quanti direttori parlando di RevPASH, RevPAR, ROE, ROI, BEP vanno nel panico e non sanno che rispondere? Solitamente alcuni mi attaccano non appena capiscono che potrei smascherare la loro incompetenza. Una volta mi arrabbiavo, ma ora me la rido, con tanta commiserazione per chi li ha alle proprie dipendenze e per chi è loro subordinato (a chi può far piacere essere guidato da un’incompetente?).

Come risolvere tutto ciò aggiustando la forma organizzativa?
Si potrebbe assumere manager in grado di supervisionare i singoli reparti: Revenue Manager, F&B Manager, SPA Director, ecc… con un considerevole aumento dell’efficenza del controllo di gestione, ma anche un considerevole aumento dei costi…
In alternativa, affidarsi ad un consulente esterno. (Ma siete in grado di valutarne le effetive capacità o vi sta vendendo tanto fumo?)
Assumere un direttore competente in tutte le funzioni [il mio numero è nel profilo🙂 ] che si occupi con tanta pazienza della formazione dei responsabili di funzione.
Spendere tanti soldi e tempo nella propria formazione.

Bisognerebbe cercare di evolvere verso una forma organizzativa multidivisionale, ma questo è un argomento complesso con tante variabili che richiederebbe veramente un trattato molto ampio, sopratutto in campo alberghiero. Per chi volesse approfondire il tema o avere consulenza on line può contattarmi tramite mail.

3 pensieri su “Quale Organizzazione?

  1. Con il termine stakeholder si individuano i soggetti "portatori di interessi" nei confronti di un'iniziativa economica, sia essa un'azienda o un progetto.Fanno, ad esempio, parte di questo insieme: i clienti, i fornitori, i finanziatori (banche e azionisti), i collaboratori, ma anche gruppi di interesse esterni, come i residenti di aree limitrofe all'azienda o gruppi di interesse locali.La definizione fu elaborata nel 1963 al Research Institute dell'università di Stanford.Il primo libro sulla teoria degli stakeholder è "Strategic Management: A Stakeholder Approach" di Edward Freeman, che diede anche la prima definizione di stakeholder, come i soggetti senza il cui supporto l'impresa non è in grado di sopravvivere (traduzione letterale).Secondo questa teoria, il processo produttivo di un'azienda generica deve soddisfare delle soglie critiche di costo, servizio e qualità che sono diverse e specifiche per ogni stakeholder. Al di sotto di una prestazione minima, il cliente cambia fornitore, manager e dipendenti si dimettono, e i processi materialmente non possono continuare.Con il tempo prevale il "filone etico". Nel 1984, insieme a William M. Evan in "A stakeholder approach on modern corporation: the kantian capitalism", si definiscono stakeholder tutti i soggetti che possono influenzare oppure che sono influenzati dall'impresa. L'impresa deve tener conto anche di quanti non hanno potere diretto su processi e profitti, ma ne subiscono le conseguenze (come un impatto ambientale negativo).Il dibattito si spinge oltre, dicendo che non solo l'impresa non deve far scendere il benessere attuale delle persone, ma deve accrescere la ricchezza generale, e tener conto anche dei portatori d'interesse "passivi" che non sono in grado di condizionarla in un secondo senso: lo stakeholder è il soggetto il cui raggiungimento degli obiettivi personali dipende dall'impresa. Da Kant riprende l'idea del regno dei fini per la quale nessun uomo può essere mezzo delle azioni di altri uomini, ma soltanto fine; la finalità dell'essere umano è un imperativo categorico.L'impresa è intesa come luogo di mediazione fra gli interessi talora contrastanti degli stakeholder, e camera di compensazione in cui ciascuno raggiunge i propri fini.I diritti della società prevalgono sui diritti di proprietà degli azionisti. Fra i diritti degli stakeholder primeggia il diritto alla felicità, che vincola l'impresa poiché i loro obiettivi dipendono da ciò che fa l'azienda.Nell'interpretazione di alcuni studiosi sono comprese anche le aziende concorrenti. Fino agli anni '90 l'orientamento escludeva i concorrenti perché la modellazione non entrava in dettaglio rispetto agli stakeholder; per i concorrenti gli autori della stakeholder view consigliavano un'analisi dei punti di forza e debolezza (analisi SWOT: strength weakness opportunity and threat analysis). Gli stakeholder erano pensati come un vincolo più che un obiettivo, un vincolo ai processi che devono garantire prestazioni minime di costo, servizio e qualità di prodotto e di processo per assicurarsi il loro supporto vitale. Rispettate quelle soglie critiche, il comportamento di clienti, manager e operatori è una costante. E segmentare una costante è inutile.Nel fare strategia diviene rilevante l'ambiente esterno in generale e non un'analisi di ogni stakeholder. L'ipotesi non vale per i concorrenti, perché le loro azioni non sono attivate solo in reazione al fatto che l'impresa viene meno a standard minimi di certe prestazioni, ma anche in maniera autonoma e proattiva.Soddisfarne le esigenze e le aspettative è difficile perché: i soggetti sono di natura differente, spesso non sono chiari ai soggetti stessi gli obiettivi, spesso questi sono contrastanti, etc.A ciò si aggiunge un ulteriore argomento economico, secondo il quale un'impresa non può sopravvivere nel lungo periodo avendo l'opinione pubblica avversa, perché a lungo termine qualunque soggetto diventa influente e vitale, ossia stakeholder, specialmente se non è stato considerato nel passato.

  2. Le piccole e medie imprese o PMI sono aziende le cui dimensioni rientrano entro certi limiti occupazionali e finanziari prefissati. Diversamente dalle grandi aziende, le PMI hanno la reputazione di grandi innovatrici. Per questa ragione, ed anche per le oggettive difficoltà di attrarre capitali, Stati e Regioni di solito mettono in atto politiche di sostegno verso la PMI.È importante considerare che le Piccole e Medie Imprese si comportano talvolta in modo decisamente diverso da quelle di dimensioni maggiori. Ad esempio il profitto, fondamentale per le grandi compagnie che hanno come necessità primaria quella di distribuire guadagni tra gli azionisti, diventa spesso secondario per alcune imprese di dimensioni inferiori, dove le ambizioni personali dei proprietari possono prevalere come elemento motivatore.L'abbreviazione PMI (o SME in inglese) è diffusa soprattutto nell'Unione Europea e nelle organizzazioni internazionali, quali la Banca Mondiale, le Nazioni Unite ed il WTO. In altri paesi è usata l'abbreviazione SMB, "Small or Medium sized Business".Ciascuno stato membro dell'UE ha tradizionalmente utilizzato una propria definizione di PMI. Per esempio, in Italia, il limite era 250 impiegati che salivano a 500 in Germania e scendevano a 100 in Belgio. Oggi, invece, l'Unione Europea ha uniformato il concetto di PMI come segue:Media impresa< 250 Occupati≤ 50mln€ Fatturatooppure ≤ 43mln€ Totale di bilancioPiccola impresa < 50 Occupati ≤ 10mln€ Fatturato oppure ≤ 10mln€ Totale di bilancioMicro impresa < 10 Occupati ≤ 2mln€ Fatturato oppure ≤ 2 Totale di bilancioIn molte realtà economiche le imprese medio-piccole predominano. Nell'UE le PMI sono quasi il 99% del totale ed impiegano circa 65 milioni di persone.

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