La Tecnica del Nesting

wp8_3-16Il Nesting è una tecnica che serve a ottimizzare il fatturato delle camera nei periodi di alta occupazione e consiste nel determinare in fase preventive, il numero di camera da allocare in ogni segmento tariffario. Questo tipo di analisi è subordinata alla conoscenza di dati storici per ogni segmento e per ogni giornata.

Sapere in anticipo la tipologia e la quantità massima di camere da confermare ad una determinata tariffa fornisce uno strumento importante per valutare con largo anticipo la bontà contributiva di ogni singola prenotazione.

Applicare la tecnica del nesting è passare dallo yeld management al revenue management propriamente detto. Permette di vendere le camere con largo anticipo alle migliori condizioni economiche in quanto fornisce la previsione della propria situazione occupazionale futura, consentendo di valutare la convenienza o meno di certe prenotazioni quando il proprio sistema di booking non è in grado di fornire nessuna indicazione.

Attraverso il nesting si è in grado di ponderare se conviene o meno accettare una determinata prenotazione per un periodo futuro a un certo prezzo. Materialmente quello che avviene è che un impiegato addetto alla vendita delle camere può decidere di rifiutare una prenotazione, pur avendo il PMS che indica una buona disponibilità.

Questa decisione, apparentemente errata, è di natura strategica e fornirà prenotazioni con un maggior margine di contribuzione. Lo scopo ultimo del nesting è fornire utili informazioni di vendita che permettono di agire sulla leva del prezzo non più per aumentare l’occupazione ma per incrementare il margine di contribuzione di ogni camera venduta.

La tecnica del nesting richiede un atteggiamento diverso nei confronti della gestione delle prenotazioni alberghiere: non accettare le prenotazioni anche se per quelle date si hanno camere disponibili. Questo cambiamento di paradigma è tanto più difficile da accettare quando la gestione dell’albergo è eseguita in maniera empirica, nei piccoli alberghi a gestione familiare e dove vi è una scarsa conoscenza dei principi di revenue management [fine parte 1]

Le Blatte Le Avrà in testa lei, caro signore – un caso di reputation management

trip-advisorCi hanno detto di rispondere con gentilezza,
ci hanno detto di chiedere scusa,
ci hanno obbligato a spiegare,
ci hanno suggerito di essere onesti nelle risposte,
di essere educati,
di metterci nei panni del cliente,
ci hanno insegnato a Trasformare una recensione da negativa in positiva,
ci hanno detto “c’è bisogno di stile” e di utilizzare un linguaggio semplice e immediato.

L’Hotel Solanas lo fa così: http://goo.gl/nYCT8z

Strategia di marketing estremo o incompetenza?

Dalla Parte dell’ Albergatore

16-Signs-That-The-Rich-Are-Getting-Richer-And-The-Poor-Are-Getting-Poorer-300x300 Le imprese Alberghiere ricorrono spesso a Finanziamenti e mutui a medio/lungo termine. Questi investimenti hanno durata decennale e troppo spesso l’alto turnover del management fa si che questo aspetto non venga adeguatamente considerato.

Un’attenta pianificazione pluriennale significa che Il manager chiamato a dirigere l’albergo deve analizzare correttamente l’attività economica ed il valore patrimoniale per tutta la durata del finanziamento e deve tenere conto di tutte le variabili di aumento di ricavo e di costo. L’equilibrio tra l’investimento ed il cash-flow è fondamentale, così come i pagamenti devono essere proporzionati alla liquidità, siccome i ricavi di un albergo non sono costanti.

A cosa serve fare Revenue Management quando non si comprende l’importanza della pianificazione economica e del valore patrimoniale?

Ci sono ancora in giro molti direttori che ritengono che avere una conoscenza plurilingue, una bella presenza e un minimo di savoir faire, siano sufficienti a guidare un’impresa. Sono sicuramente degli ottimi venditori di se stessi, ma quali risultati producono? spesso disastrosi, lasciando l’albergatore in braghe di tela.

Distinguere tra un conto economico ed uno stato patrimoniale non è di solo interesse della proprietà. Con HRS Consulting stiamo seguendo ristrutturazioni aziendali, casi difficili generati da una miopia gestionale perpetuata negli anni. Non si può gestire un Hotel con un ottica a breve periodo, ma deve essere gestito in relazione agli investimenti fatti dall’imprenditore. Alcune analisi, è vero, sono complesse e richiedono una preparazione particolare, elaborazioni costose e sono, il più delle volte, riservate alle grandi catene internazionali. Anche un imprenditore indipendente sborsa milioni di euro per il suo albergo. Perché quando si pianifica la creazione di un centro benessere si tiene solo conto dell’impatto economico e non di quello finanziario? che senso ha? è questa la domanda che rivolgo più spesso alla quale nessuno sa dare risposta. Tutti sono capaci a interpretare il passato di un Hotel.  Alcuni riescono a stimare correttamente gli aspetti economici futuri.  Pochi calcolano con successo l’evoluzione patrimoniale e finanziaria di un albergo nel tempo.

Il controllo di gestione serve proprio a valutare se le decisioni prese dal management hanno prodotto dei risultati positivi. L’obbiettivo del controllo di gestione è ancora troppo vincolato al concetto di analisi economico-finanziaria, quando in realtà dovrebbe anche raccogliere dati quantitativi e qualitativi sull’andamento dell’Albergo. D’altronde da ogni decisione presa, scaturiscono una serie di attività, che dovrebbero produrre risultati. Senza avere delle misure in grado di valutare se questi risultati sono positivi o meno, si naviga a vista. Tutti sappiamo cosa succede navigando a vista: prima o poi ci si scontra con uno scoglio.

è Fondamentale che L’albergatore o l’alta dirigenza disponga della possibilità di fare analisi what-if sulla propria impresa, elaborare scenari e valutarne la conseguenza in termini di impatto economico e finanziario mese per mese. le domande da porsi sono ad esempio: qual’è il prezzo unitario necessario al quale bisogna vendere un camera a fronte dell’esposizione finanziaria attuale? Che impatto avrebbe un’ulteriore apertura di credito a fronte di un calo dell’occupazione della domanda? Molto spesso queste domande difficili vengono evase con degli indici e non con dati numeri concreti.  Ora provate ad immaginate di avere in mano il conto economico dettagliato mese per mese suddiviso per ogni voce di spesa e di ricavo per i prossimi dieci anni. Quale sarebbe la qualità delle vostre decisioni? Quale impatto avrebbe sul marketing e sul Revenue management? Tutto questo si può fare. (con 10 anni di studio e sviluppo, 670 fogli di lavoro, 63 files collegati, Oltre 13 milioni di formule, 251.500 formule di controllo).

Camere a 1€ – La guerra dei prezzi

Rooms03-France-Hotel-Montpensier Prima della stagione estiva abbiamo assistito a una vera e propria guerra dei prezzi, dove fioccavano offerte speciali con tariffe da 1 euro al giorno per pernottamento e colazione. Da Rapallo a San Benedetto del Tronto, numerose sono state le iniziative di questo tipo.

Questa politica tariffaria funziona?

 Molti alberghi alzano le tariffe quando l’occupazione raggiunge una percentuale che varia solitamente, dal 55 al 70 per cento.  Il motivo per il quale si usa questo metodo, è dovuto al fatto che le performance vengono misurate mettendo in relazione la Tariffa Media Giornaliera (ADR)  con la percentuale di occupazione. Il ragionamento è molto semplice e non fa una piega: prima lavoro sull’occupazione in modo tale da coprire i costi, dopo di che alzo le tariffe per guadagnare il più possibile.

Solitamente, analizzando i dati, si scopre che questa strategia blocca le vendite in tempi brevissimi, in alcuni casi anche da un giorno all’altro, lasciando il 30 per cento di camere invendute.

Qual è la soluzione?

La soluzione è abbandonare la vecchia abitudine di valutare i risultati tramite ADR e concentrarsi sul RevPAR.

Il RevPAR è il vero indicatore di performance (KPI), una misura concreta di quanto si è guadagnato e quanto denaro è stato effettivamente incassato. Il RevPAR è l’unico indicatore da tenere in considerazione se si vuole aumentare il fatturato del proprio albergo.

Al posto di aumentare i prezzi quando l’occupazione è arrivata a un livello prestabilito, è necessario misurare il mercato basandosi su altri fattori. Se un albergo sta vendendo una camera, significa che i consumatori ritengono sia l’offerta migliore rispetto ai concorrenti della zona, per quel periodo specifico. Un corretto sistema di Benchmarking, un’attenta e pronta analisi di mercato e la politica tariffaria, sono le variabili per fare in modo di continuare a soddisfare la clientela senza fare prezzi fuori mercato.

Focalizzarsi sul RevPAR non solo vi farà guadagnare più soldi, ma causerà anche un graduale aumento dell’occupazione.

Per raggiungere questo risultato però è necessario evitare questi errori che molti albergatori commettono:

  1.  Non Essere fuori mercato. Con l’avvento delle Online Travel Agency (OTA) il mercato è diventato più trasparente. I clienti hanno l’opportunità di cercare l’offerta migliore in tempo reale fra migliaia di strutture per una determinata località.  Se proponete tariffe troppo alte rispetto ai concorrenti, l’inventario camere rimarrà invenduto, indipendentemente dal tasso di occupazione raggiunto.
  2. Non vendere a 1€. Quando si hanno delle camere invendute e un buon tasso di occupazione si è soliti pensare che vendere una camera a prezzo simbolico sia un buon investimento di marketing e un modo per aumentare le vendite dei servizi ausiliari. In realtà le camere vendute a questi prezzi hanno dei costi diretti (costPAR) e dei costi indiretti come ad esempio la perdita di immagine. Se gestite le tariffe in base alla concorrenza della vostra destinazione e con un Benchmarking preciso, sarà possibile aumentare l’occupazione, anche se avete passato il 70%.
  3. Ignorare i vantaggi di un sistema di revenue management. La tecnologia deve essere vista come una possibilità di aumentare la produttività. La tecnologia non potrà mai sostituire un buon Revenue Manager perché sono funzioni completamente diverse: la strategia contro l’analisi dei dati. I sistemi di revenue management lasciano liberi di concentrarsi sulle strategie e non sulla raccolta e analisi dei dati. Il Revenue Manager avrà più tempo da dedicare al monitoraggio del mercato, alla verifica delle tariffe suggerite dal RMS, alle riunioni, ecc…

Vendere fuori mercato non è mai una buona idea, piuttosto è più saggio fare dell’invenduto. Bisogna sempre valutare gli impatti a lungo termine delle proprie iniziative.

È ora di iniziare a dare il giusto valore alle proprie strutture e ai propri servizi. Il valore di una camera non dovrebbe mai essere subordinato al tasso di occupazione.

Il Revenue Management non serve

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“Nei nostri alberghi il Revenue Management non è necessario”

Questo è quanto mi sono sentito dire da un proprietario poco tempo fa. Un proprietario con 2 alberghi di alto livello in una nota località turistica, con 250 dipendenti ed un terzo hotel in apertura per l’autunno. Mi stupisco sempre di affermazioni così forti, se a farle sono imprenditori illuminati che trasformano l’azienda di famiglia, con fatturato di 2 milioni di euro, in un brand solido che sorpassa 15 milioni l’anno.

Analizzando meglio le motivazioni di un’affermazione del genere, si scopre che il motivo è quasi sempre legato alla percezione del Revenue Management, ovvero che sia solo un mezzo per aggiustare le tariffe. Spesso in ribasso. Ieri ho partecipato al WHR dove è emerso chiaramente come, il più delle volte, un Revenue Manager tenda ad aumentare le tariffe, non a diminuirle. Con una buona strategia di Revenue Management l’Average Daily Rate aumenta nel medio e lungo periodo. Ma ciò che dobbiamo tenere presente è l’aumento di fatturato. Diminuendo strategicamente l’ADR è possibile aumentare di molto il fatturato. Ovvio che è necessario valutare caso per caso.

Ed è qui che è necessario l’intervento di un Revenue Manager. Dopo un check-up iniziale si può pianificare una strategia adeguata che ha come finalità l’incremento del fatturato tramite diverse leve. Forse l’albergatore in questione non aveva bisogno del Revenue Management, ma di  un Revenue Manager sì!

Secondo voi il Revenue Management è utile?

calcolare il costo camera: Il CostPAR

Cos’è: Il CostPAR è un indice fondamentale delle tecniche di Revenue Management.


Cosa Significa: Cost Per Available Room.

A Cosa Serve: Serve a calcolare il costo di ogni camera disponibile.

Perchè si Usa: Il CostPAR è fondamentale per definire  la bottom rate.


COME SI CALCOLA

La premessa per calcolare il costo per ogni camera disponibile è una contabilità direzionale in grado di fornire dati attendibili. Si può comunque partire dalla contabilità generale analizzando il bilancio di esercizio per arrivare ad un dato sufficiente da evitare di vendere al di sotto del prezzo di costo. 

Dal bilancio di esercizio ricaveremo le informazioni necessarie per calcolare il CostPAR. Tramite l’analisi del documento si individueranno i costi fissi e i costi variabili.

Individuate le due categorie occorre dare un “peso” alle varie voci di costo. Solitamente questo viene fatto in percentuale. Per quanto riguarda i costi fissi, sarà per forza di cose al 100%, perché  non variano in funzione dell’ occupazioneI costi variabili dipendono dal fatto che un determinato sevizio sia stato o meno venduto ed in questo caso sorge il problema di imputare il costo al giusto reparto. Per esempio Il costo dei servizi venduti al centro benessere, sono costi che non possono essere imputati al reparto camere. 

Per ogni costo variabile presente a bilancio è necessario indicare un valore percentuale che indica il “peso” che quel costo ha sul reparto camere. Prendiamo ad esempio l’ Hotel Miramonti che ha 50 camere, un ristorante ed un bar, con le seguenti voci di bilancio:


Costi Variabili:

  58.000 Costi per materie prime
140.000 Servizi di Produzione
35.000 Servizi Commerciali
22.000 Costi Amministrativi

Costi Fissi:


300.000 Costi per il personale
5.000 Ammortamenti Materiali
10.000 Ammortamenti Immateriali
25.000 Imposte e Oneri di Gestione


Da questi numeri vediamo come il costo delle materie prime è di 58.000 Euro. Sicuramente gran parte di questo costo è generato dal reparto ristorante. ma sicuramente le materie prime vengono anche acquistate per le colazioni. Supponiamo di definire che le colazioni incidono per il 30% sul costo della camera. Bisogna quindi calcolare il 30% di 58.000 euro. Questa operazione si deve ripetere per tutti i costi variabili fino ad ottenere:






Sommando questi costi variabili ai costi fissi avremo una situazione del genere: 

















Abbiamo così rilevato che il totale dei costi al fine del calcolo del costPAR è di  473.500 euro.

Rilevato questo dato ci occorrono ancora il numero delle camere ed i giorni di apertura. 
Nell’esempio dell’hotel Miramonti abbiamo detto che le camere sono 50 e ipotizziamo 300 giorni di apertura all’anno.Ora applichiamo la formula:


(Totali Costi Room Division / Numero Camere) / giorni di apertura.



nell’esempio avremo:


costPAR = (437.500 / 50) / 300 = 8.750 / 300 = 29,00 €
 
 
Ecco che abbiamo rilevato il costPAR del nostro albergo e da qui possiamo partire per definire tutte le tariffe di vendita. 
 
 
Ti Serve Aiuto per calcolare il CostPAR?
 
scrivi a info@hrsconuslting.it
Saremo lieti di aiutarti!